Текучесть кадров — это доля сотрудников, которые ушли из компании по собственному желанию или были уволены за нарушения, от среднесписочной численности за период. Коэффициент считают по формуле: такие увольнения / среднесписочная численность × 100%. Показатель полезен не сам по себе, а в динамике: важно, растёт ли он, в каких отделах и на каком сроке работы люди уходят чаще всего.
Что такое текучесть кадров и чем она отличается от оборота персонала
Любая компания теряет часть сотрудников: кто-то выходит на пенсию, кто-то переезжает, у кого-то заканчивается срочный договор. Это естественное выбытие, и управлять им почти нельзя. Текучесть кадров описывает другую часть увольнений — те, за которыми обычно стоит неудовлетворённость работой или ошибка при найме: уход по собственному желанию и увольнение по инициативе работодателя за нарушения дисциплины.
Поэтому полезно различать два показателя:
- Оборот по выбытию — все увольнения за период, по любой причине, включая сокращение, пенсию, окончание срочного договора.
- Текучесть кадров — только увольнения, на которые компания могла повлиять: по собственному желанию и за нарушения.
Если считать всё вместе, сезонное сокращение или окончание проектных договоров «размоет» картину, и вы не увидите, что люди уходят сами.
Формула коэффициента текучести кадров
Коэффициент текучести (Кт) = (Уволенные по собственному желанию + Уволенные за нарушения) / Среднесписочная численность × 100%
Среднесписочную численность точно считают по дням: суммируют численность за каждый календарный день периода и делят на число дней. Для управленческой оценки часто берут упрощённый вариант — среднее между численностью на начало и на конец периода. Главное — считать одинаково из месяца в месяц, иначе сравнение потеряет смысл. Посчитать за минуту можно в калькуляторе текучести кадров.
Как посчитать текучесть кадров: пример на условных числах
Допустим, за год в компании:
| Показатель | Значение |
|---|---|
| Среднесписочная численность | 120 человек |
| Уволились по собственному желанию | 20 |
| Уволены за нарушения дисциплины | 2 |
| Сокращение штата | 5 |
| Выход на пенсию | 3 |
- Отбираем увольнения, которые входят в текучесть: 20 + 2 = 22.
- Делим на среднесписочную численность: 22 / 120 = 0,183.
- Умножаем на 100%: коэффициент текучести — 18,3%.
- Для сравнения оборот по выбытию: (20 + 2 + 5 + 3) / 120 × 100% = 25%.
Разница между 18,3% и 25% — это увольнения, которые не говорят о проблемах в управлении или условиях работы.
Расчёт за месяц, квартал и год
- За месяц — увольнения месяца делим на среднесписочную численность месяца. Удобно для оперативного контроля, но на маленьких командах один уход даёт заметный скачок.
- За квартал — увольнения за три месяца делим на среднесписочную численность квартала. Сглаживает случайные колебания.
- За год — основной показатель для сравнения с прошлыми годами и между подразделениями. Его можно считать «скользящим»: каждый месяц брать последние 12 месяцев, чтобы видеть тренд без ожидания конца года.
Месячные коэффициенты нельзя просто усреднять: годовой показатель считается по сумме увольнений за год и среднесписочной численности за год.
Ранняя текучесть: кто уходит в первые три месяца
Общий коэффициент скрывает важную деталь — срок работы ушедших. Отдельно стоит считать раннюю текучесть:
Ранняя текучесть = Уволившиеся в первые 90 дней / Принятые за период × 100%
Пример: за полгода приняли 40 человек, из них 8 ушли, не проработав трёх месяцев. Ранняя текучесть — 8 / 40 × 100% = 20%. Это значит, что каждый пятый новый сотрудник уходит до конца испытательного срока.
Высокая ранняя текучесть почти всегда указывает на найм и адаптацию: вакансия описывала другую работу, кандидата не проверили по ключевым требованиям, новичка «бросили» без наставника. Подробнее о типичных причинах — в статье об ошибках при найме, а о том, как вести человека в первые месяцы, — в материале про оценку на испытательном сроке.
Какая текучесть кадров считается нормальной
Единой нормы нет. Уровень текучести сильно зависит от отрасли, должности, региона и формата работы. В линейном персонале розницы, общепита, колл-центров и складов текучесть обычно заметно выше, чем у инженеров, бухгалтеров или руководителей. Часто встречается ориентир «единицы процентов в год» для стабильных офисных должностей, но это лишь общий ориентир, а не стандарт, с которым нужно сверяться.
Надёжнее сравнивать компанию с самой собой:
- Динамика — как меняется годовой «скользящий» коэффициент от месяца к месяцу.
- Подразделения — в каком отделе или у какого руководителя показатель выше среднего по компании.
- Должности — какие роли «вымываются» быстрее остальных.
- Стаж — уходят ли в основном новички или опытные сотрудники.
Слишком низкая текучесть тоже не всегда хороша: если годами никто не уходит, стоит проверить, есть ли в командах развитие и обновление. Важно, кто уходит: потеря сильного специалиста или руководителя обходится дороже, чем несколько уходов на позициях с быстрым вводом в должность.
Причины текучести кадров
Люди редко уходят по одной причине. Обычно накапливается несколько факторов, и последним становится конкретное событие: предложение от другой компании, конфликт, отказ в повышении. Таблица ниже помогает связать причину с признаками и действиями.
| Причина | Как проявляется | Что делать |
|---|---|---|
| Ошибки при найме | Много уходов в первые 1–3 месяца, «работа оказалась не такой» | Профиль должности, честное описание вакансии, оценка кандидатов по критериям |
| Слабая адаптация | Новички не понимают задач, нет наставника, жалобы на «брошенность» | План на 30/60/90 дней, наставник, встречи по итогам этапов |
| Отношения с руководителем | Текучесть выше в одном отделе, жалобы на стиль управления | Оценка 360° руководителя, обратная связь, обучение управленческим навыкам |
| Оплата ниже рынка | Уходят к конкурентам на ту же роль, в exit-интервью называют деньги | Сверка с рынком, прозрачная система оплаты, понятные критерии роста дохода |
| Нет развития | Уходят опытные сотрудники со стажем 2–3 года | Индивидуальные планы развития, кадровый резерв, горизонтальные перемещения |
| Перегрузка и выгорание | Больничные, переработки, снижение вовлечённости в опросах | Пересмотр нагрузки, приоритеты задач, опрос по теме выгорания |
| Климат в команде | Конфликты, изоляция отдельных сотрудников, уход «группой» | Разбор ситуации с командой, социометрия, работа руководителя с отношениями |
Как найти настоящие причины текучести
Причину, указанную в заявлении, почти всегда пишут формально. Чтобы понять, что происходит на самом деле, нужны несколько источников информации.
Выходное интервью и exit-опрос
Короткий разговор или анкета при увольнении: почему уходит, что повлияло на решение, что могло бы его изменить, порекомендует ли компанию знакомым. Лучше, если интервью проводит не непосредственный руководитель, а HR. Анонимный exit-опрос через несколько недель после ухода часто даёт более откровенные ответы.
Опросы вовлечённости и eNPS
Exit-интервью показывает причины тех, кто уже ушёл. Регулярный опрос помогает увидеть риски у тех, кто пока работает: снижение вовлечённости в отделе часто предшествует волне увольнений. Как устроен индекс лояльности, читайте в статье про eNPS, а как собрать полноценную анкету — в материале про опрос вовлечённости.
Анализ найма и адаптации
Сопоставьте ранние увольнения с тем, как людей отбирали: по каким критериям, кто проводил интервью, проходил ли кандидат оценку. Если уходят те, кого брали «по ощущению», проблема начинается ещё до выхода на работу.
Как снизить текучесть кадров: план шагов
- Наладьте расчёт. Считайте коэффициент текучести и раннюю текучесть ежемесячно, в разрезе отделов, должностей и стажа.
- Найдите «горячие точки». Выберите 1–2 подразделения или роли, где показатель выше среднего или быстро растёт.
- Соберите причины. Exit-интервью, анонимный опрос в проблемном отделе, разговоры с теми, кто остался.
- Исправьте найм. Опишите требования к должности, добавьте оценку кандидатов по ключевым качествам и честно рассказывайте о минусах работы на собеседовании.
- Выстройте адаптацию. Наставник, план на первые месяцы, промежуточные встречи и обратная связь.
- Работайте с руководителями. Обратная связь от команды и развитие управленческих навыков там, где текучесть выше.
- Повторите замер. Через 3–6 месяцев сравните показатели и решите, какие меры сработали.
Начинать лучше с одного-двух действий, а не с большой программы: так проще понять, что именно повлияло на результат.
Как MERAIQ помогает работать с текучестью
MERAIQ закрывает несколько шагов из плана в одном сервисе. При найме — тесты, видеоинтервью и отчёты по кандидатам, чтобы снизить число ошибок, которые оборачиваются ранними увольнениями. Для команды — опросы вовлечённости и eNPS с анонимностью, регулярные пульс-опросы, опросы адаптации на 30, 60 и 90 день и выходной опрос при увольнении. Результаты сводятся в отчёт по подразделениям, а решения по итогам принимает руководитель или HR.
Посмотрите подходящие сценарии в разделе «Решения», соберите первую оценку или изучите тарифы — первые 14 дней работать можно бесплатно.
Частые вопросы
Кого включать в расчёт текучести кадров?
В классическом варианте — уволившихся по собственному желанию и уволенных за нарушения дисциплины. Сокращения, выход на пенсию, окончание срочных договоров и призыв в армию в текучесть не входят, их учитывают в общем обороте по выбытию.
Нужно ли учитывать увольнения по соглашению сторон?
Формально это отдельное основание, но на практике за ним часто стоит желание сотрудника уйти. Решите, как вы будете их учитывать, зафиксируйте правило и применяйте его одинаково во всех периодах.
Как посчитать текучесть, если численность сильно меняется?
Используйте среднесписочную численность по дням, а не численность на одну дату. При сезонном найме полезно отдельно считать текучесть постоянного и сезонного персонала.
Что важнее: общий коэффициент или ранняя текучесть?
Оба. Общий показатель отвечает на вопрос «сколько», ранняя текучесть — «где ломается». Если большая часть уходов приходится на первые три месяца, работать нужно в первую очередь с наймом и адаптацией.
Как часто проводить опросы, чтобы предупредить увольнения?
Большой опрос вовлечённости обычно проводят раз в полгода или год, короткий пульс-опрос — раз в месяц или квартал. Главное — показывать сотрудникам, какие решения приняты по итогам, иначе желание отвечать честно быстро пропадает.